트위터(tweeter.com) 관련 기사를 읽고/ 야후(yahoo.com)

미국 SNS회사 트위터의 대주주가 지분을 팔고 싶어하지만,

SNS 포털회사들의 미래가 회색빛인 지^{[각주:1] [각주:2]}, 트위터만 그런 것인 지 몰라도

몇 년 전과 달리 입질하는 회사도 다 떨어져나갔고, 최근 협상도 결렬됐다는 뉴스가 있었습니다.

트위터가 어쨌든 매출은 느는데 결산 장부가 왜 변변치 않은가 하는 이야기.

http://clien.net/cs2/bbs/board.php?bo_table=news&wr_id=2258503

인재를 붙잡기 위해 스톡옵션을 많이 줬는데, 최근 12개월 기준으로 매출의 26%를 스톡옵션주는 데 썼다는 모양입니다. 기사는, 트위터가 그런 정책을 유지해야 하는 지 물어봅니다. 만약 트위터가 IT기술회사라면 동종업계의 관행을 따라가는 것이 정당화되지만, 만약 트위터가 미디어 콘텐츠 회사라면 그렇게까지 할 필요는 없다는 이야기. 그리고 만약 트위터라는 회사의 성격이 업종이 후자라면, 트위터의 주가는 더 이상 성장성 버프로 오를 수는 없고, 최근의 M&A무산에 따른 실망감이 반영된 수준보다 더 떨어질 수 있다고. 그리고 회사가 더 싸지면 미디어 회사들의 포트폴리오용으로 팔릴 걸 기대할 수 있다고.

해당 글의 댓글에 달린 링크를 인용합니다. 본 김에 간단 해석합니다.

What Happened to Yahoo - 2010.8.

폴그래엄닷컴. http://www.paulgraham.com/yahoo.html

1998년에 내가 일하던 스타트업을 야후가 인수했을 때, 난 세상의 중심에 있고 야후는 다음 세상을 주도할 것처럼 보였다. 그런데 뭐가 잘못된 걸까? 야후의 문제는 98년에 이미 잉태돼 있었다. 쉬운 돈벌이, 그리고 기술 회사(tech. complany)에 어울리지 않는 특성.

돈벌이.

내가 제리 양을 처음 만났을 때, 우린 서로 다른 생각을 가지고 얘기했다. 그는 우리 회사를 사기 전에 개인적으로 확신을 얻고 싶어했고, 난 우리가 새 기술(Revenue Loop: 쇼핑 검색 결과를 정렬하는 방법)을 시연할 기회라 보았다. 판매상들은 그 트래픽 수수료로 매출의 얼마를 내지만, 검색 결과는 수수료에 따라 정렬되는 게 아니라 평균적인 이용자가 사는 양(판매량, 결제량)에 따라 정렬되도록 했다. 이건 구글이 요즘 광고를 정렬하며 쓰는 것과 비슷한 알고리즘인데 우린 구글이 설립되기도 전인 1998년 봄에 이걸 만들었다.

Revenue Loop은 야후에게 돈을 많이 벌어주는 방식으로 최적화한 쇼핑검색 정렬방법이지만, 이용자의 행동을 반영해 개선되는 특성도 있었다. 비슷한 단어를 가지고 상품을 나열해주고, 검색결과가 더 좋아질수록 이용자는 더 많이 산다.

제리는 관심없어보였고 나는 김샜다. 나는 검색 트래픽에서 최고의 가치를 추출하는 기술을 보여주었는데 그는 관심이 없다? 내가 설명을 잘못 했는지 아니면 그가 대단한 포커페이스였는 지 난 알 수 없었다.

이후 야후에서 일하면서도 난 답을 찾을 수 없었다. 그건 내 짐작 밖에 있었다. 야후가 그 기술에 관심없었던 이유는 (그거 안 해도 될 만큼) 광고주들이 널럴하게 광고비를 지불하고 있었기 때문이었다. 

요즘은 믿기 어렵지만, 그 땐 배너 광고에 큰 돈이 오갔다. 광고주들은 말도 안 되는 큰 돈을 배너광고에 뿌렸다. 그러니 야후의 영업은 여기서 수익을 최대한 뽑도록 진화했다. 애닐 싱같은 대단한 능력자들에 힘입어 야후 영업맨들은 P&G같은 대어를 낚아 수백만달러짜리 배너 광고발주를 물어왔다.

배너 광고는 광고 전단에 비하면 싸보였다. 그러나 그 효과에 비하면 비쌌다. 그래서 이 덩치크고 멍청한 발주처들에 의지해 회사 이익을 지탱하는 것은 위험한 일이었다. 그런데 그보다 더 위험한 요소가 있었다. 다른 인터넷 스타트업 회사들.

1998년에 야후는 사실상의 폰지사기 수혜자였다. 투자자들은 인터넷이란 말에 열광했는데, 그들이 그랬던 이유 중 하나가 야후의 이익이 크게 늘어난 것이었다. 그래서 그들은 새 인터넷 스타트업을 찾았다. 그리고 스타트업들은 야후에 가서 광고를 샀고 야후는 돈을 더 많이 벌었고, 투자자들은 확신이 더 커져서 스타트업에 더 투자하고... 어느 날 내가 이걸 깨달았을 때, 난 유레카!라고 소리치는 대신 팔아라! 하고 소리질렀다.

인터넷 스타트업과 P&G는 모두 브랜드를 광고했다. 그들은 누가 광고를 보는 지는 개의치 않았다. 그들은 단지, 많은 사람들이 그들의 광고를 보기 바랐다. 그래서 야후에 가서 트래픽을 산 것이다. 어떤 트래픽이든 상관없었다.

이런 현상은 야후만 그랬던 게 아니라, 모든 검색엔진이 그렇게 놀았다. 이 회사들이 자기 회사를 검색엔진이라고 부르는 대신 포탈이라고 부르라 한 것이 바로 이 때문이다. 이용자가 그 사이트 안에서 원하는 것을 찾을 수 있는 portal 의 진짜 뜻하곤 달리, 단지 목적지에 가기 위해 잠시 거치는 관문 역할만을 하는 검색 엔진이지만.

나는 98년말이나 99년초쯤에 데이빗 필로에게, "야후는 구글을 인수해야 한다"고 말한 걸 기억한다. 왜냐 하면 나나 야후에서 일하는 다른 프로그래머 대부분이 야후대신 구글 검색 엔진을 쓰고 있었으니까. 그는 내게 걱정할 필요가 없다면서, 검색은 우리 트래픽의 6%밖에 안 먹는다고, 그리고 우린 매월 10%씩 성장하고 있다고. 검색엔진을 개선해봐야 매출에 별로 도움이 안 될 거라나.

그 때 나는 "검색엔진 트래픽이 제일 중요하쟎아!"하고 받아치지 않았다. 나는 "아, 그래"하고 말했다. 왜냐 하면 나도 검색엔진이 얼마나 중한 지 몰랐기 때문에. 심지어 나는 래리와 세르게이는^[각주:3] 그 때 알았는 지도 단언하지 못하겠다. 만약 그들이 깨닫고 있었다면, 구글은 엔터프라이즈 서치에 애쓰지 않았을 테니까 말이다.

만약 영업 환경이 달랐다면, 야후의 경영자들은 검색엔진이 얼마나 중요한 지 더 빨리 깨달았을 지도 모른다. 그러나 그들이 쓴 돈이라는 안경은 아주 짙고 흐려서 진실을 못 봤다. 배너 광고에 아주 큰 돈이 오가는 영업이 유효한 동안에는, 검색엔진 자체를 진지하게 생각하기 어려웠다. 구글은 그런 매출처가 없어 검색엔진에 집중할 수 있었다.

해커

야후는 회사 방침을 바꾸기 어렵게 하는 다른 문제를 안고 있었다. 그들은 애초에 기술 회사(tech. company)로서의 정체성이 없었다(They'd been thrown off balance from the start by their ambivalence about being a technology company). 

내가 야후에서 일할 때 가장 희한해한 것 중 하나가, 이 사람들이 미디어 회사(media company)라 자칭하길 고집했다는 것이다. 야후는 코드를 짜는 프로그래머와 프로덕트 매니저(product manager)와 웹브라우저를 재시작하세요같은 문제를 담당하는 고객상담원같은 사람들로 가득 차 있어서 소프트웨어 회사같았다. 그런데 왜 스스로를 미디어 회사라 불렀지?

이유를 하나 찾자면 그들이 광고를 팔아 돈을 벌었기 때문이었다. 1995년에는 그런 식으로 돈버는 회사를 상상하기 어려웠다. 기술회사(tech. company)들은 소프트웨어를 사용자에게 팔아 돈벌었다. 미디어 회사들은 광고를 팔았다. 그래서 그들은 미디어회사라야 했다.

다른 큰 생각거리는 마이크로소프트를 두려워했기 때문이었다. 야후의 누군가가 자기들이 기술 회사가 되어야 한다고 생각했다면, 그 다음으로 직면하게 될 것은 마이크로소프트가 우릴 잡아먹을 거라는 두려움이겠지.

나보다 어린 사람들은 1995년에도 마이크로소프트가 공포의 대상이었다는 걸 잘 모를 것이다. 지금의 구글보다 몇 배나 큰 회사가 더 사악하다고 상상해 보라. 그럼 당연히 두려워할 만 하지. 야후는 MS가 1세대 인터넷 회사, 넷스케이프를 압살하는 걸 봤다. 그래서 만약 그들이 두 번째 넷스케이프가 되고자 한다면 두 번째 희생자가 될 것을 두려워할 만도 하다. 넷스케이프가 마이크로소프트의 마지막 제물이 될 것이라고 그 시절에 누가 생각할 수 있었겠나.

MS가 냄새를 못 맡도록 미디어회사인 척 하는 게 현명했을 지 모른다. 그러나 불운하게도 야후는 진짜로 미디어회사 종류가 되기를 원했다. 예를 들어, 야후의 프로젝트 매니저들은 프로듀서라고 불렸고, 회사의 다른 부서들은 properties라고 불렸다. 그러나 야후가 정말로 되어야 하는 것은 기술회사였고 그들은 무언가 다른 것이 되려 했기에, 이것도 저것도 아닌 결말을 맞았다. 이것이 야후란 회사가 자사의 정체성을 분명하게 정의한 적이 없는 이유다.

야후가 미디어 회사가 되려 해서 얻은 가장 나쁜 결과가, 그들이 프로그래밍을 중요하게(= 핵심 역량으로) 간주하지 않았다는 점이다. 당시의 MS, 그리고 뒷날의 구글, 페이스북은 모두 해커중심적인 문화를 가지고 있었다. 그러나 야후는 프로그래밍을 상품으로 간주했다. 야후에서 이용자들이 접하는 소프트웨어는 프로덕트 매니저와 디자이너가 관장했다. 프로그래머의 업무는 그 둘이 만든 문서를 받아 프로그램 코드로 변환하는 것이었다.

이런 관행의 극명한 결과 하나가, 야후가 이것 저것 만들기는 하는데 잘 만들진 못하는 것이었다. 하지만 그보다 더 나쁜 문제가 있었으니, 가장 나쁜 문제는 그들이 나쁜 프로그래머를 고용했다는 데 있었다.

당시의 MS, 그리고 이후의 구글과 페이스북은 언제나 최고의 프로그래머를 고용하려고 애써왔다. 야후는 그러지 않았다. 그들도 좋은 프로그래머를 나쁜 프로그래머보다야 좋아했지만, 그들은 영입할 수 있는 한 최고의 재원을 찾아 고용하려고 미쳐 있지는 않았다. 그리고 버블 시대에 프로그래머를 고용하려는 회사들의 경쟁이 얼마나 치열했는 지 생각하면, 야후의 프로그래머 질이 그닥이었던 것은 놀랍지 않다.

질낮은 프로그래머를 가지고는 이 업종에서 버티기 어렵다. 나는 기술적으로 평범한 수준으로 떨어진 회사가 재기한 걸 못 봤다. 좋은 프로그래머는 다른 좋은 프로그래머와 같이 일하길 원한다. 그래서 당신 회사의 프로그래머 질이 떨어지기 시작하면, 회복할 수 없는 죽음의 나선으로 들어가는 것이다. (이론적으로는 죽음의 나선을 벗어나려면 좋은 프로그래머를 고용하지 않고 사면 된다. 당신 회사에 절대로 오지 않을 프로그래머가 속한 스타트업을 인수하는 것. 하지만 그럴 만큼 영리한 회사들은 그런 나선에 빠지지 않는다)

야후에서는 이 죽음의 나선이 일찍 시작했다. 만약 야후에도 구글 스타일로 인재를 끌어들이는 자석같은 시절이 있었다 해도 내가 들어간 98년에는 이미 끝나 있었다.

야후는 조로증에 걸린 것 같았다. 기술 회사들이 결국은 정장을 입은 중간관리자들에게 점령되지만, 야후에선 이 과정이 마치 고의로 가속한 것 같이 느껴졌다. 그들은 일단의 해커가 되기를 원하지 않았다. 그들은 정장을 입고 싶어했다. 미디어 회사라면 정장을 입고 영업해야 한다(고 여겼다).

내가 처음 구글을 방문했을 때, 구글 직원수는 500명 쯤으로 내가 야후에 갔을 때 야후와 같았다. 그러나 일하는 게 달라서, 여전히 아주 해커중심적인 문화가 있었다. 나는 아직도 기억하는데, 카페테리아에서 프로그래머 몇 사람과 (지금 SEO라고 알려진)게임검색결과에대해 이야기했고, 그들이 "우리가 해야 할 게 뭐지?"하고 물어온 적 있다. 야후의 프로그래머들은 그렇게 묻지 않았다. 야후에선 왜를 따지지 않고 그냥 프로덕트 매니저들이 명시한 걸 만드는 게 일이었다. 나는 "와, 여긴 아직 스타트업같네"하며 구글 건물을 나왔다.

야후의 첫 번째 치명적인 잘못에선 배울 게 많지 않다. 수익기반이 탄탄하지 않은 탓에 타격받지 않도록 수단을 강구하라고 요구하는 게 말이 쉽지.. 그러나 스타트업들은 두 번째 잘못에서는 중요한 교훈을 배울 수 있다. 소프트웨어 사업을 하며 해커중심적인 문화(hacker-centric culture)를 버려서는 안 된다.

해커중심적인 문화의 산물로 내가 들어본 가장 인상적인 예가 마크 저커버그인데, 그가 스타트업 스쿨에서 2007년에 연설했을 때다. 페이스북의 초기에는 프로그래머를 고용할 때 업무영역을 나눠 공고하지 않았다고 했다.

그래서 어떤 회사에 해커중심적인 문화가 필요한가? 어떤 회사가 이런 관점에서 소프트웨어 비즈니즈에 속하는가? 야후가 발견했듯이, 이 원칙은 사람들이 생각하는 것보다 넓은 영역에 적용된다. 대답은, 어느 회사든 좋은 소프트웨어를 필요로 하는 회사다.

해커중심적인 문화가 있는 회사들이 존재함에도 그런 문화가 없는 회사에 대단한 프로그래머들이 가서 일하는 이유는 뭔가? 나는 두 가지 이유를 상상할 수 있다. 연봉이 엄청 많거나, 아니면 그 회사가 해커중심적이지는 않지만 그 회사가 속한 분야(업종)에 관심이 있어서. 그런 게 없다면 좋은 프로그래머를 정장중심적인 문화(suit-centric culture)에서 일하도록 끌어들이지 못한다. 그리고 좋은 프로그래머가 없이는, 아무리 많은 인력을 업무에 투입하고, 또 결과물의 "품질"을 보장하기 위해 아무리 많은 절차를 도입해도, 좋은 소프트웨어를 얻을 수는 없다. 

해커 문화(hacker culture)는 때때로 일종의 무책임한 성질처럼 여겨진다. 그래서 이걸 없애려는 사람들은 어른의 감독(adult supervision)이란 말을 제안한다. 이게 야후에서 쓰던 말이다. 그러나 무책임보다 나쁜 말이 그 회사에 있었다. 예를 들어 패배(losing)같은.

나중에, 검색하다 좋은 기사를 보아 추가합니다.

"변하지 않으면 죽는다"…몰락한 야후가 당신에게 던지는 메시지

[중앙일보] 2016.08.04 임채연 기자

#01. 막내린 성공신화: 야후, 버라이즌에 헐값 매각… 창업 22년 만의 몰락

#02. 한때 시가총액 142조원이나 하던 야후가 어쩌다... :‘패자와 승자’로 엇갈린 야후와 구글의 운명

#03. 야후는 왜 부활하지 못했나?: 경쟁우위 모두 잃어버리고 웹사이트로 전락

#04. 통신사 버라이즌, 왜 야후를 인수하나: 광고시장서 구글·페이스북과 경쟁

#05. 핵심자산 다 넘긴 야후, 어떻게 될까?: 투자회사로 업종 전환

#06. 야후의 교훈: 변하지 않으면 살아남지 못한다

1. 가입자수와 실접속자수를 팍팍 늘리면서 미래를 먹고 커 온 두 회사, 페이스북과 트위터가 단순 광고수입말고 다른 수익원을 찾기 위해 변신하려는 몸부림은 몇 년 째 이슈인 것 같습니다. [본문으로]
2. http://clien.net/cs2/bbs/board.php?bo_table=news&wr_id=2263311 [본문으로]
3. 래리 페이지와 세르게이 브린은 구글의 공동 창업자. http://shindonga.donga.com/3/all/13/109782/1 [본문으로]