아마존의 ‘Just Do It’(즉각 실천) - (LG경제연구원)

LG경제연구원 웹사이트에서 볼 수 있는 2017년 문서. 14쪽 정도 됩니다.

제프 베조스는 "해봤어?" - 정주영? ^^

Shotgun method, 유전 알고리즘이란 말과,

뭐든지 많이 런칭해보고 또 많이 접는 구글이 생각나기도 합니다.^[각주:1]

그리고 사실, 국내 대기업들도 다 하고 있는 일입니다. 그럼 왜 어느 회사는 잘되고 어느 회사는 잘 안되는 걸까... 

매번 새로운 아이콘이 해서 주목받지만 알고 보면 오래된 말.

"Just Do It" 아마존의 실행 기반 경영 - 최경운

LG경제연구원 2017.12.19

• Moonshot Thinking과 ‘Just Do It’ 보상
• 선수 수혈과 권한 부여
• 객관적 평가와 전투적 논쟁

아래는, 위 글을 읽으며 내용 일부를 넣어 멋대로 적은 감상입니다.

- 요즘처럼 동시다발적으로 빠르게 발전하는 상황에서는, 최선의 예측을 낸 다음 첫발을 떼려 하면 늦거나 못한다. 장고끝에 악수둔다. 

1. 예측기반기획에서는 얻을 수 있는 모든 정보를 취합해 최선의 전략을 수립한 다음 모든 자원을 투입하려 한다. 알고 있는 것은 현재 위치(기존에 영위하고 있는 것)와 저 멀리 보이는 봉우리뿐이라 불확실성이 크고, 정보처리에 시간을 너무 쓰면 트렌드도 바뀌고 산업지형도 바뀌어 발을 뗄 시점에 손에 쥔 내용은 아웃데이트. 결국 시작도 못하고 포기하거나, (현장에서는 실패나 난관을 예상하지만 위에서 시키니까 일단 하거나. 거대한 기대를 짊어졌기 때문에 부정적인 의견은 내지 못하거나 무시된다.)

2. 반대로, 지금 위치에서 가까운 거리에, 적은 비용으로 동시다발적으로 몇 군데 정찰대를 보내 그 결과를 취사선택해 봉우리로 가는  갈을 고를 수 있다. (물론, 조금 올라가다가 골짜기로 빠지는 길로 오도될 수도 있겠지만, 2번을 한다 해서 1번을 아예 안 한다는 건 아니니까)

제프 베조스: “어딘가에서부터 시작해야겠죠. 처음에 작은 언덕을 올라가면 다음에 오를 언덕이 보일 겁니다.”

"즉각적으로 유효해 보이는 다양한 대안을 빨리 실행한 뒤 적합한 전략을 취사선택하는 방식을 통해서 꾸준히 진화." 이 구절 다음에 나오는 얘기는 리처드 도킨스의 책^[각주:2]에 나오는 사고실험이야기와 같은 말.

아마존 사례. 성공한 사례만 보면 그게 정답인 것 같고 당연한 것 같고.. 하지만 같은 시기 많은 경쟁자 중 이놈이 성공했다는 거. '이 회사(이 사람)이 이렇게 해서 성공했다'며 분석하는 책들이 비슷비슷해보이는 건 끼워마추기식 뒷북이기 때문이기도 한데^[각주:3].. 어쨌든.

• 편집팀 vs 개별 마춤화팀 성과 비교.
  편집팀은 오프라인 서점 편집자처럼 직관적으로 권장서적을 골라 감성적인 서평을 달아 전면에 내놓고, 개별 마춤화팀은 이용자의 구매/검색이력만으로 추천목록을 구성해 전면에 내놓음(구글 광고의 실험실 기능처럼 교대로 레이아웃을 바꿔가며 테스트한 모양). 그 결과 개별 마춤화팀의 구매유도율이 더 좋아 편집팀 해체.
• 크리스마스시즌 100달러 이상 무료배송행사.
  2000년에 해봐서 이익증대에 기여했다는 결과가 나옴. 이렇게 검증된 아이디어를 발전시켜 2002년 Free Super Saver Shipping 서비스, 2005년 아마존 프라임 서비스, 2014년 아마존 프라임 나우로 진화.
• 1999년 아마존 옥션과 지숍의 실패.
  이베이스타일 개인장터와 경매사이트는 주목받지 못함. 아마존은 기존 아마존의 신상품 제품설명페이지에 중고상품정보링크를 연결하는 식으로 변경(그 전에 그렇게 하지 않았던 거야, 중고보다 신상품을 사가는 게 좋을 테니 그랬겠지만. 국내 몰 중에서도 요즘 아마존처럼, 신상품정보화면에 중고상품링크를 넣어주는 데가 있습니다)해 마켓플레이스(제3자 판매 플랫폼)를 구성.
• 아마존 웹서비스(AWS)의 시작.
  2002년 아마존은 외부 협력사를 위해 아마존 API를 제공하면서, 사내외적으로 테스트 서버의 필요성을 인식함. 아마존은 이걸 비즈니스로 만들어 AWS를 기획. AWS는 아마존의 캐시카우가 되었고, 전세계 대기업과 스타트업의 둥지가 되었고, AWS와 관련한 SW/HW개발 자체가 아마존의 미래 먹거리가 되었고, 아마존이 책과 굿즈 유통업체가 아니라 "기술 회사(tech company)"로서 존재하게 만들어주었다.
  
  

LG경제연구원 2017

이타마르 시몬슨에 따르면, 디폴트 옵션(Default Option)으로 기존 전략을 유지하는 것과 기존에 경험한적 없는 새로운 전략을 시도하는 두 가지 선택이 있을 때, 사람들은 가지 않은 길을 골랐다 실패하면 더 크게 후회하는 경향이 있음.^[각주:4]

(1) 동기부여: 'Moonshot Thinking'과 ‘Just Do It’ 보상포부를 크게 가져라. 책방으로 시작했지만 모든 것을 파는 가게.

킨들 개발 시 베조스는 ‘할머니도 사용할 수 있고, 무려 10만 권의 디지털 책을 내려 받을 수 있는 초대형 서점’을 목표로 삼았다. (......)  그 결과 아마존은 손쉽게 책을 내려 받을 수 있는 무료 3G 셀 네트워크인 위스퍼넷 솔루션을 찾아냈고(......)

* 2014년 기준 위스퍼넷은 월 50MB+자동차단을 무료로 제공하는 데서 시작. 위스퍼넷/위스퍼싱크/위스퍼캐스트.

도전적인 목표 설정은 기존에 정립된 방법을 활용(exploitation)하지 않고 다양한 대안을 탐색(exploration)할 이유가 되어줌. 실패 리스크가 큰 만큼 동기부여를 위해 보상도 있어야 함.^[각주:5] 가만있거나 태만으로 실수하면 해고, 성공하거나 실패라도 가치있으면 생존. 

(2) 다양한 실험 추진: 선수 수혈과 권한 부여

저런 높은 기대치를 충족시켜줄 수 있는 우수한 직원 필요. Just Do It에 적합한 것은 권한 이양. "문제에 가장 가까이 있는 사람이 문제 해결에 가장 적합." 상위 조직은 결정을 주도하기보다 지원. 구성원을 손가락으로 꼽을 수 있는 조직규모가 빠른 소통과 행동 가능. 

단점은 아마존과 같은 큰 조직 전체로 볼 때 생기는 중복, 월권(인간이 개입하지 않는 시스템으로 보완할 수 있으면 할 것). 그리고 "창의성이 뛰어난 개인을 모아놓아도 조직 창의성으로 이어지지 않을 수 있음." 그걸 극복하기 위해 중요한 미션에는 경쟁팀 체제라든가, 모난 돌이 되라고 요구^[각주:6].

(3) 선택과 발전: 객관적 평가와 글레디에이터 문화 

- "과제 기획 시 책임자는 과제의 목적과 정량적 목표를 명확하게 담은 (..) 서술문을 작성한다. 과제 책임자들은 과제 중간 또는 종료 시점에 초기 설정한 정량적 목표 대비 객관적 진척 성과를 점검한다. 이를 통해 성공적인 시도를 선별한다. (..) 숫자 기반으로 선별하기 때문에 불필요한 논쟁 없이 빠르게 의사결정 할 수 있다."

- 물류 센터(Fulfillment Center, FC)의 효율을 개선하기 위한 방법을 찾는 과정. 

2000년대 초반 아마존 물류 센터는 외부 회사에 발주한 설비였는데, 대량주문처리용 기존 시스템은 아마존의 다품종 소량주문을 처리하는 데는 효율이 떨어짐. 여기서 ‘물류가 유통업의 핵심 역량인지/범용 기능에 불과한지, 향후 물류 기능을 내재화할지/외주를 줄지’ 등 근본적인 질문에 대해 외부 전문가와 내부의 상하 임직원사이에 벌어진 토의 끝에 "물류가 아마존의 핵심 역량이 될 수 있다"고 결론내고, "효율적이고 예측 가능한 물류 시스템을 만들기 위해 아마존이 직접 모든 소프트웨어 코드를 개발한다"는 방향을 도출.

결론부

실패를 두려워하지 않는 도전은 상황을 수습할 수 있을 때 의미있음. 회사가 망하면 끝이니까.

‘실패하더라도 생존할 수 있는 규모로 시도할 것’(팔친스키)

새로운 시도를 다양하게 하는 대신 초기 투자를 필요한 만큼만 소규모로 하거나, 전체를 한 번에 바꾸는 대신 부분적으로 바꿔나가며 전망을 보거나^[각주:7], 이미 시작한 외부 회사에 지분투자를 하거나. 지분투자의 예가 세계적인 다국적기업들의  기업 벤처 캐피털(Corporate Venture Capital). (요즘 언론에 오르내리는 것 중에는 소프트뱅크의 비전펀드도 그렇겠지)

역시 나오는 말.

주요 대기업들은 창업 및 성장 과정에서 강한 실행력을 가지고 있었다. 현대 그룹의 창업자 고 정주영 명예회장은 “이봐, 해봤어?”라는 말을 자주 했다. 어려운 일을 추진하기 앞서 주저하는 직원들에게 ‘해 보고 나서 그런 소리를 하라’는 뜻으로 일침을 가한 것이다. 그는 직원들에게 당부하는 데 그치지 않고 몸소 강한 실행력의 성공 신화를 만들어냈다. 

아마존의 실행 동선은 수많은 동선이 복잡하게 얽혀 성공과 실패의 흔적을 보여줌. 창업 초기에 상정한 큰 포부를 현실로 만드는 길을 만들어낸 것도 있고, 작은 개선이 모여 점진적으로 큰 덩어리가 된 것도 있고, 초기에 의도하지 않은 다른 업종에 진출하는 계기가 된 것도 있음. 그리고 아마존은 아직 젊은 회사처럼 행동할 수 있다는 말.

https://www.aboutamazon.com/
https://www.amazon.com/

그래서 뭐? 라고 묻는다면 할 말이 없는 이야기기는 한데^[각주:8], 전체적인 내용이 좋아서 재미있게 읽었습니다. ^^ 저 문서는 2017년 12월말에 발행된 것으로, 만 2년이 지난 지금 시장이 아마존을 보는 시각, 성장성과는 좀 다를 수 있습니다. 하지만 아마존은 여전히 시장지배자위치고, AWS는 잘나갑니다.

1. 비아냥거리는 사람도 있던데, 자기가 잘 쓰던 서비스를 접는다면 아쉬워할 일은 맞지만 악한 일을 한다고 욕하는 건 뭐하지 않을까. 그쪽에서 뭘 뜯어간 것도 아니고 또 구글은 데이터 백업을 지원하지 않고 날라버린 적은 없었던 것 같은데. 그런 사람들은 실패를 용납못하는 사람이 아닐까요. [본문으로]
2. 요즘것말고 수십년 된 책. [본문으로]
3. 사례분석이 그럴 수밖에 없고, 그래서 내부이야기와 인터뷰, 회고록이 있지만. [본문으로]
4. 그렇다는 것이지 어느 것이 언제나 옳다는 말이 아님. 상황에 맞는 선택이 용기와 혜안. [본문으로]
5. 나이키 신발 한 켤레로 뿌듯해할 사람보다는 가만 있지 못하게 들들 볶는 느낌을 받은 사람도 있겠지만. 간단히 검색 결과 몇 가지만(별것 아니고 구글검색목록 앞부분이다): https://brunch.co.kr/@wine-ny/27 https://brunch.co.kr/@taekangk/67 http://hub.zum.com/pikleco/39592?fontSize=0 https://plus.hankyung.com/apps/newsinside.view?aid=201804202220A https://byline.network/2019/04/05-10/ 워낙 크고 유명한 회사다 보니, 여러 관점에서 쓴 인터뷰, 그리고 미국발 뉴스가 많다. [본문으로]
6. 소규모 팀단위 조직의 이점과 ‘줏대 가지기. 반대를 했으면 밀고 나가라'는 구절은 웬만한 책에 다 나오는 얘기아닌가. [본문으로]
7. '간보기'가 나쁘지만은 않다. [본문으로]
8. 나같은 일반인에게는. 다른 분야도 그렇지 않은가. 모르는 사람에게는 그거나 그거나지만 아는 사람에게는 다르게 보이는. [본문으로]